「シリコンバレー式最強の育て方」著者に聞く！1on1の心構えと明日から使える意外な実践方法とは＜後編＞

働き方改革が推進される一方で、生産性や業務効率を求められるために、社員同士のコミュニケーションが減っている組織は珍しくありません。特に、上司と部下の関係性が希薄となり、そこに危機感を覚えている企業も多く存在しています。そこで、上司・部下のコミュニケーションの密度を高めるために注目されているのが、1対1の対話=1on1（ワン・オン・ワン）です。

VOYAGE GROUPにて1on1を導入し、その後も数々の企業において個人の意識変革から、組織全体の改革までサポートを行ってきた世古詞一（せこのりかず）さん。――「1on1の重要性は分かっているけど、実行に移せない」といった悩みを抱えるマネジメント層や人事に対し、1on1のエキスパートである世古さんが語る、心構えや意外な実践方法とは。

企業の組織づくりに着目し、パフォーマンスマネジメントシステム『HITO-Link パフォーマンス』の開発を統括する河内佑介（かわうちゆうすけ）が聞き手となり、世古さんに詳しく話を伺いました。今回の「後編」では、明日からでも使える1on1のテクニックを紹介します。

【インタビュー前編はこちら】：「シリコンバレー式最強の育て方」著者に聞く！1on1の心構えと明日から使える意外な実践方法とは＜前編＞

▲株式会社サーバントコーチ　代表取締役／株式会社VOYAGE GROUP　フェロー　世古詞一さん

組織人事コンサルタント。月1回30分の1on1ミーティングで組織変革を行う1on1マネジメントのプロフェッショナル。VOYAGE GROUP創業期より参画し、営業本部長、人事本部長、子会社役員を経て、2008年に独立。クライアントは、一部上場企業から一流アスリートまで幅広く、10以上の心理メソッドのマスタリーとして、キャリアの充実・目標実現をサポートする。著書に『シリコンバレー式 最強の育て方―人材マネジメントの新しい常識 1on1ミーティング―』。

▲パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社 システムソリューション事業部 HITO-Linkサービス開発部 ゼネラルマネジャー 河内佑介

2012年にインテリジェンス（現・パーソルキャリア）入社後、人事を担当。その後、グループ企業であるパーソルプロセス＆テクノロジーに転籍。営業や事業開発、エンジニア経験を経て、HR-Techサービスである『HITO-Link』の事業責任者としてサービス開発を統括している。

いいお菓子をチョイスし、ティータイム感覚で

河内　：　ここまで1on1の必要性やその効果についてお伺いしましたが、1on1をスムーズに進めるための具体的なテクニックなどがあれば教えてください。

世古　：　まずは難しく考えずに雑談から1on1を始めてくださいということが1点目。2点目は、「1on1の時にいいお菓子を準備してください」と言っています（笑）。オススメのお菓子でも、お取り寄せでも何でもOK。そのお菓子がきっかけで会話が始まるよう、良い雰囲気を作るんです。毎回お菓子を変えたら、今日のお菓子は何かなってそれだけで部下は楽しみにしてくれるはずです。話す内容だって、お互いの興味があることをテーマにして、15分くらいを目処に取り組んでみてください。

河内　：　なるほど、1on1の敷居を低くすることが大切なんですね。

世古　：　ティータイム感覚でいいんです。まずは雑談して上司と部下がお互いを理解すること。一昔前に、飲み会で話していたような雑談ですね。部下の近況や興味がある事を知るだけで、話がしやすくなります。

河内　：1on1をコーチングと結びつける方も多くいらっしゃいますが、最初はもっと最低限なことでいいんですね。

世古　：報連相ってありますけど、1on1は雑相（雑談・相談）をしてくださいと伝えています。そうすることで、信頼関係が生まれてマネジメントにも繋がります。そういった説明をするとマネジメント層の方も、それだけでいいんですねって、ホッとされますね。

河内　：そうした関係性ができると心理的安心も感じられ、部下もチャレンジしやすい環境になりますし、何かあったときに声をかけやすいですね。

世古　：あと、もう一つ準備して欲しいものがあって。部下を褒めるポイントを一つでいいので、毎回用意してください。成長した部分でもいいですし、何気なく発言していたことでも構いません。

河内　：以前、世古さんにそのお話を伺ってから、私も部下との1on1に準備していくのですが、これは上司の力が試されますね（笑）普段から部下によく目を配っていないと、なかなか出てこない。私も日々鍛錬しています（笑）

世古　：おっしゃる通りで、1on1で発表の場があることで、普段上司が部下をよく見るようになり、上司のマネジメント力が鍛えられます。これを繰り返すことで、上司も1on1をして良かったなと思えるし、部下も楽しい場だなと思える。1on1という空間を心地よいものにすることで1on1が企業の文化として浸透していきます。

河内　：1on1を終えて、部下が「話せてよかった」とか「次はこれをがんばろう」とか、少しでも前向きな気持ちになれるようサポートしたり、壁打ち相手になってあげることが、上司の務めなのかなと思います。

世古　：1on1を通して部下のエネルギーが高まることが大切ですね。人は、話をするとエネルギーが高まります。しかし、部下の失敗などを色々とアドバイスしたところで、上司のエネルギーは高まるのですが、部下のエネルギーは高まりません（笑）。

河内　：「1on1は部下のために存在するものだ」という大前提が大切ですね。部下が今どういった気持ちで仕事をしているのか、価値観や何を目指しているのか。もっと対等な立場で、お互い会話を重ねていくのが1on1ではないかと思います。そのためなら、プライベートな話だっていいし、仕事論だっていい。昔、飲み屋で話していたことを、場所を変えて1on1で行うイメージかもしれませんね。

「1on1で仕事の話は一切NG」になったことで深まった上司・部下の関係

河内　：　1on1を導入した企業で、こんな変化があった等あれば教えてください。

世古　：　とある会社様で1on1を始められたんですが、私が「案件ベースの細かい仕事の話はぜずに、雑談・相談をしましょう」と言っていたことが湾曲されて伝わってしまい、「1on1では仕事の話は一切NG」となっていたことがありました（笑）。でも、ずっと雑談・相談だけしていたら、上司と部下の関係が深まっていったんです。そして、部下が上司に対して、考えを伝えるようになった。「あれ、ちゃんと話せば話を聞いてくれるぞ」と、部下が理解するようになって、積極的に発言するようになったんです。

河内　：　1on1で上司・部下それぞれの意識が変わったんですね。それまで部下が忖度していたのを、自由に発言しはじめると、会社の透明度もあがりますよね。

世古　：　部下の提案や要求、苦言などに対して上司がどう対応するかが、とても重要な分かれ目ですね。曖昧にするのか、上にあげるのか等を判断しなければならなくなりますから、グレーな会社だったら、1on1は機能しないんです。それくらい胆力が求められるんです。

マネジメントスキルは“教えること”から“引き出すこと”へ

河内　：　では、1on1を上司が行っていけるように、人事や経営層ができる事はありますか。

世古　：　上司の方に1on1の優先度を上げてもらうしかないですよね。1on1の大切さや意義、コミュニケーション不足における弊害を理解してもらう。そして、優先的に1on1のスケジュールを入れてもらう。1on1ありきで業務を行ってもらうんです。

河内　：1on1を経験して育った上司は、自然と1on1に取り組みますよね。1on1の必要性を理解しているからだと思うのですが、問題は、1on1なしで育ってきた上司に、1on1の意義をしっかりと理解してもらうことかと思います。

世古　：マネジメントスキルが“教えること”から“引き出すこと”へと、求めるものが変化していることを認識してもらう必要がありますね。「上司と部下は対等である」というマインドセットは、今の時代では必要不可欠であると、まずは知ることが大切です。

河内　：　つまり、上司の方が1on1というものだけでなく、マネジメントの在り方についても考え方を改める必要があると。

世古　：　OJTのように、「分からないことは聞いて、できるようになったらどんどんやってね」では、育成とは言えないのです。1on1で1週間ごとに振り返りを行い、いいことや悪いこと、気付きを話し合いながら、経験学習を通したマネジメントが大切なのです。

河内　：今では、ネットで検索すれば大体のことは出てきますから、上司が教えるべきことも少なくなっていますよね。むしろ部下の方が検索スキルが優れていたりする。

世古　：教えることだけを価値としていたら、上司の存在価値はなくなります。だからこそ、部下と話して、認めて、褒めてと、PCや機械ができないことを、上司がしていくべきなのです。

1on1を通じて認識を合わせることで、人事評価の納得感も高まる

河内　：　マネジメントの中で重要なのが人事評価ですが、世古さんの著書の中では、『人事評価制度はマネジャーが「理解するもの」ではなく「活用するもの」』と書かれていますよね。1on1と人事評価の関係性についてはいかがでしょうか。

世古　：　そもそも人事評価を正しくやろうとするととても難しいんですよね。これだけビジネスのスピードが速くなっている中では特に、「正しさ」という物差し自体がもろ刃の剣です。これからは、いかに個人に焦点をあてて、部下が納得感や自分なりの意義を持って仕事に臨めるか、が大事です。

河内　：そんな中、たった1回の評価面談で半年、1年を振り返って判断されるのでは、納得感を持てないですよね。物事が悪い方向に進んでいても放置され、そのまま評価面談をむかえる。部下から「それ、もっと早く言ってくださいよ」という不満が出るのは当然です。

世古　：　ここが足りないとか、ここを頑張った方がいいとか、人事評価でフィードバックをする前に、1on1を通じて先手で話をして上司と部下の認識のズレを把握する事が大切ですね。そうすることで人事評価における納得感が、格段に上がります。

河内　：　逆に上司も、部下に言いにくいことは小出しにしながら、言いやすい環境を作れますね。

世古　：あと、話した内容を忘れてしまったり、矛盾した話をしないように1on1の中で話したことを記録してデータベース化していくことも大切です。

河内　：おっしゃる通り、多くのマネジャーは1人で複数名のメンバーと1on1をすることになるので、記憶に頼るのは限界がありますよね。上司も人間なので、全員と話した内容を、評価面談まで正確に記憶することは難しいので、データベース化は必須だと思っています。

世古　：そういった「連続性」や「一貫性」、というのは信頼関係においても大切ですからね。1on1を継続することはもちろん、関係構築するという目的に沿って、お互いが気持ちよく続けていくことが大切だと思いますね。

これから1on1を実践していきたい方は

「部下がなかなか育たない」
「言われたことしかやらない部下ばかり。自分で考えて動かない。」
「安心して任せていた優秀な部下がやめてしまう」

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＜＜セミナーは終了いたしました。多数のご応募加誠にありがとうございました。＞＞

（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：西村法正）

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