2018年10月26日に『組織づくりベース』は、初となるMeetupイベントを主催しました。
テーマは"俺のOKR"。いま注目の目標管理手法「OKR」をキーワードに、参加者同士で運用方法や効果、課題などを共有し、交流を深めることを目的として開催しました。
今回は、こちらのイベントレポートをお届けしていきます！
イベントには、OKR導入コンサルタント会社の代表や既にOKRを導入している企業の人事担当者3名をお招きし、OKRに関する基礎知識やOKR導入におけるリアルな実情、効果のあった運用方法などをお話しいただきました。
参加者からは、時間が足りなくなるほど多くの質問も飛び交い、OKR導入にあたり多くの担当者が直面する悩みや疑問が投げかけられていました。
これからOKRの導入を検討している方はもちろん、既に導入しているが運用に行き詰まっている方、初めてOKRという言葉を聞く方にも参考となる内容になっていますので、ぜひご一読ください！
会場は、ChatWork株式会社東京オフィスの一角をお借りしました。黒と赤で統一されたシックなシアタルームへ入ると、目に飛び込んでくるのは窓の外に煌々と輝く東京タワー！この贅沢な空間に集まったのは、社長や人事担当者など総勢18人です。少し緊張感が漂う中、乾杯の合図とともにイベントがスタートしました。
イベントは3つのセッションで構成されており、OKRに関する基礎知識や必要性を紹介したあと、実際の導入事例をみていく流れとなっていました。
【セッション１】『俺のOKR』で組織が強くなる
トップバッターは、株式会社タバネル（以下、タバネル）代表取締役の奥田和広氏。タバネルでは、OKRの導入支援や組織強化コンサルティングなど、組織を成長させるためのサービスを提供しています。OKRのプロフェッショナルである奥田氏からは、「OKRとはどういうものか？」をわかりやすくご説明いただきました。
組織力を高めるためには、『メンバーの力の総和をいかに最大化するか』が重要です。一人一人の力が弱くとも、全員が同じ方向を向いて力を合わせることによって、組織全体の力が最大化されます。
そして、メンバーの力の総和を最大化するためには、『リーダーシップ（未来や目的）』と『マネジメント（現実や目標）』をバランスよく回していくことが必要で、この二つがうまく機能することにより、組織が成長していきます。
また、メンバーの力を引き出す上で大切なことは、『個人のやりがい』です。やりがいを感じている人の多くは、会社全体の方向性と自分の目標を明確にできており、自分の仕事が会社全体の目標に貢献していることを実感しています。これがやりがいに繋がっていると言えます。
このようにメンバーを同じ方向に向かせて、個人のやりがいも高めていくために活用したい手法が『OKR』です。OKRでは達成したい！と思える挑戦的かつ魅力的な目的を、全社、部門、社員それぞれに一貫性をもたせて設定し、簡単ではないが達成できそうな結果指標をもとに高頻度でフィードバックしていくことが大切です。
OKRを効果的に活用するためには、
『ムーンショットを高めに設定すること』『本当に重要な目標に絞り込むこと』
『全社で見える化し透明性を高めること』『設定と管理のスピードを上げること』
この4つのポイントをおさえておきましょう。こうしてうまく運用されたOKRは、組織の最重要な目標に向かってメンバー全員の意欲と努力を集中させ、高速で目標達成を目指すことができます。
OKRは、"Objectives"で目的を発信してメンバーとコミュニケーションをとり、"Key Results"を管理していくという側面があります。つまり、"Objectives"と"Key Results"を使って、組織のコミュニケーションをはかり、組織力を最大化していくツールであると言えます。OKRを単純な目標管理手法として終わらせるのではなく、コミュニケーションツールとして活かしていただききたいと奥田氏は締めくくりました。
【セッション２】[俺のOKR] 自然体で成果を出そう
次に登壇いただいたのは、ChatWork株式会社（以下、ChatWork）コーポレート本部長の西尾知一氏。ChatWorkは、メールや電話に代わるビジネスチャットとして知られる「チャットワーク」を開発運営する会社です。セッションでは、OKRの導入から現在に至るまでの軌跡と今後の課題をご紹介いただきました。
そこで評価制度のひとつとして、OKRが導入されました。
評価制度の要素には『行動評価』『目標評価』『業績評価』の3つがあり、そのうち目標評価の指標としてOKR達成率が使われることになりました。
しかし、OKR達成率が評価に直結する、つまり給与に反映されることから達成しやすい目標を設定してしまったり、各部で目標の難易度の調整が不十分だったりと課題が出てきてしまいました。
こうした背景から、『頑張って会社を制度に合わせず、自然体で運用しよう』という考えに方向転換し、OKR達成率ではなく、OKRを通してどれだけチャレンジしたかを評価指標として組み込みました。OKRを『チャレンジのためのコミュニケーションツールとして位置付けたこと』で、課題となっていた点が少しずつ改善されていきました。
一方で、目標設定やすり合わせ、フィードバックなどOKRの運用に工数が取られたり、フィードバックの優先順位が低かったりと新たな課題も。今後こうした課題に対しては、あくまで”自然体”を意識して柔軟な対応をしていきますと西尾氏はにこやかに語りました。
質問紹介
＜質問＞
どれだけチャレンジしたかを評価指標として組み込んでいるということですが、具体的にどのような方法で評価指標を設定しているのでしょうか？
＜回答＞
OKRを設定する際に一般的に使われる『S.M.A.R.T』という手法を活用しています。Key Resultsとして何をいつまでにどれくらい達成できたかがわからないと達成率が出せないためです。
＜質問＞
OKRを導入していますが、アジャイル（開発）部門でうまく運用できていません。御社では営業部門よりも開発部門で運用がうまくいっているとのことですが、ポイントはなんですか？また、経営方針、アジャイル部門の目標、OKRの優先順位は？
＜回答＞
ポイントは『OKRをコロコロ変えていい』ことだと思います。この柔軟な方針が開発部門にかみ合っているのかな。また、優先順位については、はじめに経営方針のロードマップを作成します。その後ロードマップに沿って進めていくなかで、開発作業の進捗に合わせてOKRも寄せていきます。つまり、経営方針を軸としてアジャイル部門の目標とOKRの設定を動かしていくことになります。
【セッション3】俺のOKR 〜明日から使えるOKR運用のリアル〜
最後のセッションは、株式会社フィードフォース（以下、フィードフォース）人事マネージャーのなべはる（渡邉康晴）氏。フィードフォースでは、企業の生産性を高めるため、B2B領域でデータフィードやデジタル広告などに関連した事業を行っています。今回は、チーム単位でのOKR運用法を具体的に教えていただきました。
フィードフォースでは、OKRをチームの成果向上のために取り入れています。OKRをうまく運用するためには、メンバーがOKRの達成に向けて集中できる環境を整える必要があると考えています。
こうした環境を作るうえで3つのポイントがあります。 まず一つ目は『何を達成すべきか明確であること』です。当たり前のことですが、達成すべきことが明確でなければ成果は出にくい。メンバー全員が目標や進捗状況を即答できるようになることが大事だと思っています。
そのために活用したいのが『4象限のOKRボード』。今週のフォーカス、チームのOKR進捗、健全性指標、中期的なプロジェクトの4つの枠に分けて表を作ります。達成した際にはシールを貼り、全員がパッと見て進捗状況がわかるようにしています。ただし、初動時にはメンバーにボードの更新を丸投げしないように、マネージャーが率先して常に最新の情報を更新することが大切です。
次に二つ目のポイントは『改善が繰り返されていること』です。ムーンショットを狙うためには、今のままではいけないため、改善を繰り返していく必要があります。前述したOKRボードを参考に、週の頭にメンバー全員で今週のフォーカスを設定します。フォーカスの内容を決めるにあたっての判断基準は、”週末どうなってるとハッピーか”。これを基準にすることで、ポジティブで厳し目のフォーカスが出てくるようになりました。また、1週間以内に結果が出るようなフォーカスを設定することも大切です。そして週末には進捗を発表し、しっかりと話し合い翌週の改善につなげていきます。
最後のポイントは『メンバーが達成に前向きであること』です。メンバーが楽しく前向きに実行していける雰囲気作りも大切だと感じています。そこで、”賞賛と認める文化”を浸透させています。達成を素直に褒めなかったり、未達成について詰めたりせず、1週間の頑張りを賞賛する習慣づけを心がけています。
このように3つのポイントを意識しながらOKRを運用した結果、週末の進捗発表の場でメンバー自ら改善の提案が出されるようになってきました。これはいい傾向だなと感じています。今後もOKRの目的を忘れず、試行錯誤しながら最適な方法を探っていく予定です。
質問紹介
＜質問＞
現在、自社ではMBOを取り入れているのですが、OKRを導入する場合、MBOとは分けて考えた方がいいですか？また、OKRの達成を評価に直結させた方が社員の納得感も出やすいのではないかと思うのですが、どう思われますか？
＜回答＞
まず、MBOとOKRは分けた方がいいです。OKRに限らず手法を導入する時は、何を目的に導入するのかをはっきりさせておくことが大事です。また、OKRと評価については、”OKRを絶対に評価へ直結させてはいけない”です。つまり、達成率によって評価をするということはしない方がいいと思います。ただ直結はしないものの、評価に対してのアピール材料の一つにはなると思います。MBOははじめに目標として立てた数値のみでしか評価ができませんが、OKRの場合はその時々の進捗状況と本人の貢献度を提示できます。
参加者の感想
『OKRが実際にどのように運用されているのか、運用における新たな課題感も理解できて、とても有意義な時間でした。』
『人事評価制度とともにどのように設計をすれば良いのか悩んでいたところだったので、参考になりました。』
などの感想をいただきました。
イベントまとめ
今回の各セッションに共通するキーワードは『OKRをコミュニケーションツールとして活用する』ということでした。組織力を高めるためには、全社員を巻き込みながら、前向きに同じ目標を目指していくことが重要です。その中で、OKRをあくまでコミュニケーションツールとして位置づけ、堅苦しく考えずに使ってみることが大切だと感じました。
OKRは自由度の高い手法です。そのため、決まった正解はなく、どこの企業でも試行錯誤をしながら、自社に合った形を確立していくことが求められています。今回の2つの導入事例でも、”まずやってみる”という姿勢で、失敗と改善を繰り返しながら少しずつ前に進んでいることが分かりました。イベント内でも参加者から様々な質問が出ており、導入の検討段階でも導入後でも課題は多く、長期的な取り組みであることが伺えました。今後もこうした情報共有の場でヒントを得ながら、自社に最適なOKRを模索していく必要がありそうです。
▽ 参加者全員での集合写真
執筆：大道 有紀
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