人事考課制度の意味とは？人事評価制度との違いをチェック

 人事考課制度と似た言葉に人事評価制度がありますが、この2つにはどのような違いがあるのでしょうか。今回は、人事考課制度の概要と人事考課制度との違いについて説明します。

人事考課制度とは？

人事考課とは、社員の能力や勤務態度、業務に対する貢献度や業績を一定の基準で評価することや、その評価内容を賃金管理や昇進、移動配置、能力開発などに反映する制度を指します。

人事考課制度の3つの目的

人事考課制度の主な目的は、待遇の明確な根拠となること、会社としての在り方や社員に求める姿勢を可視化すること、そして、社員のモチベーション向上を図ることの3点です。

1．待遇の明確な根拠

適性に人事考課が行われていると、客観的な評価のもと、社員一人ひとりの賃金や昇進を決めることができるようになります。上司との人間関係や、業務内容の違いにより生まれる不平等さを取り除くことができます。

2．会社としての在り方や社員に求める姿勢を可視化する

どうなれば評価されるのかという評価軸を明確にすると、会社としての方向性を示すことができます。社員に会社の方針を示することができるため、スムーズな風土の形成を図ることができます。

3．社員のモチベーション向上

より具体的な基準を設けることで社員が目指すべき方向性が明確になります。また、社員の現状を正しく把握できるため、必要に応じた教育や研修を用意することで社員の能力開発につなげることも可能です。

人事考課制度の考課対象とは？

社員を一定の基準で評価する人事考課制度の要素は、大きく分けて、業績考課、能力考課、情意考課の3つです。

1．業績考課

人事考課制度の考課対象として1つ目に挙げられるのが、目標に対する達成度での評価です。この要素では、成果を生み出すまでのプロセスではなく、個人やチームのノルマや目標に対する達成度で評価を行います。そこで活用されているのが、目標管理制度です。

目標管理制度は「Management by Objectives」の頭文字を取り、MBOとも呼ばれています。1954年に経営学者のピーター・F・ドラッガーにより提唱されたマネジメントの考え方です。上司から目標を課すのではなく、社員一人ひとりが自身で個人の目標を設定することで、モチベーションの向上や能力開発につなげることが目的です。

2．能力考課

人事考課制度の考課対象として2つ目に挙げられるのが、社員の知識や能力に対する評価です。ただし、知識や能力は可視化することが難しいため、その知識や能力を発揮した結果で判断せざるを得ません。そのため、難易度の高い仕事に対する達成度や、緊急時などイレギュラー時の対応方法、その結果などが評価対象になります。

ここでポイントとなるのは、難易度の高い仕事を完遂したとしても全て一人で対応できたのか、上司に途中から引き継ぐなどして業務を分担したのかによって、評価に差が生まれます。ですのでこのような場合は、業務の中身を点検して評価する必要があります。

3．情意考課

人事考課制度の考課対象として最後に挙げられるのが、仕事に対する意欲や姿勢、態度についての評価です。情意考課は行動考課や執務態度考課と呼ばれることもあります。

遅刻や早退などの勤務態度や会社の規定や上司の指示にどの程度従っているか、業務を進める際の立ち振る舞いや態度のなどが評価対象となり、ほかの2つの要素に比べ、主観が入りやすい項目です。また、チームワークを意識して業務に取り組めているかという協調性の有無も評価の対象になります。

人事考課制度と人事評価制度は何が違うのか

 人事考課制度とよく似た言葉に人事評価制度があります。これらにはどのような違いがあるのでしょうか。実は、人事考課と人事評価の意味には大きな違いはありません。ただ、目的が少しだけ違っています。

人事考課制度の最大の目的は、正しい賃金設定や昇進を行うことです。人事考課制度と人事評価制度の関係性としては、人事評価制度という大きな概念のなかに、人事考課制度が含まれているという考えが一般的なようです。

また、レイティングを行う人事評価制度を人事考課制度と考える見方もあります。レイティングとは社員を評価要素に応じてランク付けすることです。日本では長年、社員の業績をS評価やA評価、C評価などとランク付けする制度がありましたが、現在ではこのレイティングを廃止するノーレイティングという考え方が広がりを見せています。このような場合、「人事考課制度を廃止し、新たな人事評価制度を採用している」という表現で使われます。

また、昨今では新しい評価制度としてOKRという手法を取り入れている企業も増えてきています。

【参考記事はこちら】：Googleも採用！目標管理手法「OKR」とは？無料で試せるツール3選

日本における人事考課制度の広がり

 日本において人事考課制度はどのように浸透していったのでしょうか。

1980年代頃まで、日本の会社の多くは、年齢や勤続年数に応じ役職や賃金が上がっていく年功序列制が一般的でした。多くの人が一度入社した会社を辞めずに長く働いていたため、長期雇用を見据えた定期採用や年次管理が行われていました。また、人事考課について業績との連動性は低く、直属の上司が部下を一方的に評価していました。

やがてバブルが崩壊するとともに、年功序列という考え方だけでは会社を維持することが難しくなりはじめ、目標管理制度を取り入れた人事考課制度が日本の企業間で広く知られるようになりました。

2010年代に入ると、目標管理制度を残しつつも、ランク付けを廃止し、評価の目的を人材開発や適切な人材配置とする動きがみられるようになります。これらは社員の能力を向上させる人材開発とビジネスの成果を同時に達成させる「パフォーマンスマネジメント」という概念として、新たな潮流を生み出しています。

まとめ

人事考課制度とは、社員一人ひとりを適切に評価するための非常に重要な評価制度です。長期にわたり日本の企業では社員を同じテーブル上でランク付けし、賃金管理や昇進、移動配置など適切な処遇を決めていく人事考課制度が重要視され続けてきました。

しかし、時代の変化と共に、社員のランク付けを行わないノーレイティングなど、人事考課制度は大きく見直されています。今後は、会社の目的を明確するとともに、既存の制度を改めて見つめなおし、見直すべき部分がないか振返る姿勢が大切になるでしょう。

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