人事評価制度における評価対象とは？その種類と評価制度の手法について解説

人事評価制度には多くの種類がありますが、評価対象となる要素は大きく3種類に分類できます。しかし、数多くの手法の中から、自社に最適な人事評価制度を構築するのは、難しいと感じる方もいるのではないでしょうか。この記事では、人事評価制度の評価対象となる3つの要素に加え、主な人事評価制度の手法や運用を成功させるためのポイントについて紹介します。

人事評価制度における評価対象は主に3種類

人事評価制度では、評価対象となる要素は主に3つあります。この3つの要素を組み合わせ、昇給や昇格に関する評価を行う形が一般的です。どの要素に重点を置いて評価を行うかは、企業や部署などによって異なります。

能力評価

業務で身についたスキルや知識などの「能力」を評価します。従業員が会社から求められているスキルを把握できるだけでなく、明確なステップアップの基準としても目に見えて分かりやすいという特徴があります。

目に見えて分かりやすいことは、社員のモチベーション向上にも役立ちます。業務を単独でこなせる基礎となるスキルの取得から、取得によって仕事の範囲が広がるような資格など、客観的な視点での評価が可能になるのもメリットです。

業績（成果）評価

業績評価は成果評価とも呼ばれ、事前に目標数値として掲げていた業績の「達成度合い」に対して評価する仕組みです。数値として結果が見えやすい営業職やサービス業などで、業績評価を行っている企業は多くあります。

また、裁量労働制を導入している企業や、フレックスタイム制で同一の働き方をしていない場合に、取り入れやすいのも特徴です。しかし、成果ばかりを重視し、目標達成へ向けたプロセスを度外視していると、短期的な成果ばかりに集中した評価になってしまうという懸念があります。

情意（行動）評価

情意評価は、行動評価とも呼ばれ、仕事への意欲や勤務態度などの「行動・やる気」を評価するものです。

最終目標を達成するための重要業績評価指標（KPI）などを評価対象としたものを指します。KPIは、収益などの最終目標を達成するために、週・月単位で設定しておく指標です。収益目標達成のために「◯◯件のアポを取る」「◯◯件の訪問を行う」などの具体的なプロセスを設定し、プロセスの達成度合いを測ります。

プロセスに対する評価のため、どのような行動を行ったのか、具体的にどのような行動を取れば良いのか、自主的に考える姿勢が身につくというメリットがあります。

人事評価制度の様々な手法

人事評価制度にはさまざまな種類があり、企業によって取り入れている方法が異なります。ここでは、評価方法の種類や特徴について紹介します。

目標管理制度（MBO）

目標管理制度（MBO）は、経営学者ピーター・ドラッガーが提唱した理論をもとに作られた手法です。適切な管理を行うため、週に1度～月に1度の高頻度で上司や管理者と面談を行い、プロセスや目標の見直しを行うなど、フォロー体制も必要です。

360度評価

360度評価は、上司やチームリーダーなどの評価担当者だけでなく、部下や同僚、他部署や社外からも評価を受ける仕組みです。

主観による不当な評価を回避し、公平性を保てるメリットがあります。また、自己評価と他者評価のギャップが明確になり、自分自身を客観視できるのも特徴です。

そして、評価を受けると同時に、自分も他の社員の評価を行うため、社員同士のエンゲージメントを深めることにも活用できます。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価は、高い成果を上げている社員の行動における共通項を抽出し、共通項を基準として評価を行う手法です。

なぜ成果を上げられるのか行動特性を把握することで、目標達成に向けてどのように行動すべきかが明確になるメリットがあります。成功モデルが具体的に見えるため、社員の能力開発にも役立ちます。

人事評価制度を導入する上で意識すべきポイント

人事評価制度は、制度のみを導入してもうまく機能しない可能性があります。ここでは、人事評価制度を導入し、活用していくために「意識すべきポイント」について見ていきましょう。

人事評価のエラーに注意する

人事評価を行うのは人間であり、無意識のうちに主観や感情などの心理的要因に左右され、以下のような誤った評価をしてしまう可能性があります。

・ハロー効果
強い印象を受けた一面に影響され、総合評価も必要以上に高く（低く）してしまう状態です。

・寛大化・厳格化傾向
必要以上に甘い評価や厳しい評価をつけることを指します。

・親近効果
仲が良い、同郷であるなど、親近感を持つ相手の評価を必要以上に上げることをいいます。

・中心化傾向
自分の評価に自信が持てないなどを理由に、評価が中間的なものになってしまう状態です。

・論理・対比誤差
客観的でなく、評価者自身が考える評価基準や、評価者自身と比較した評価を出すことをいいます。

・近隣（期末）誤差
直近の成果に影響を受けた形で、期間全体の評価をしてしまうことを指します。

上述のような人的エラーを避けるためには、客観視できる具体的な評価基準を設定するなどの工夫が必要です。

評価者の適性を把握する

評価者の適正を把握し、公平かつ客観的な評価が行えるよう、評価者自身のトレーニングを行うのも重要です。評価基準をもとに公正な視点で評価できるように、主観を取り除く訓練として、どのような評価が主観の入ったものか例示するなどの方法があります。

また、評価を行った部下に対し、なぜそのような評価になったのかを説明し、評価を不当と感じさせてしまわないように配慮することも大切です。

定期的にコミュニケーションをとる

目標設定から評価期日までの間に、全くコミュニケーションを取っていないと、達成状況や取り組みの過程を把握しづらくなります。

OKRで行う目標管理のように、短期的なスパンで評価者と社員がコミュニケーションを行い、状況に合わせて目標設定やプロセスを見直すことが重要です。

まとめ

人事評価制度の種類は多数あり、自社の文化やシステムにマッチする評価手法を確立するのは難しい面もありますが、どのような人事評価制度であってもその根底には「どんな社員や行動に価値を置くか？」という経営理念に基きます。今一度、そういった組織の土台や戦略を見直しつつ、自社の制度がそれらに沿うものになっているか？時代の変化とともに実態に合わないものになっていないか？など確認してみてはいかがでしょうか。