1on1、OKR、ノーレイティング…なぜ、フィードフォースは新しい施策に挑戦し続けられるのか？

2006年に創業し、現在約70名の社員を抱えている株式会社フィードフォース。

1on1の導入、9ブロックによる評価制度、ノーレイティングの導入など、さまざまな取り組みのトライ＆エラーの根底にあるのは、「社員をエンパワーメントする組織をつくりたい」という代表・塚田さんと人事・渡邉さんの熱意でした。創業期から現在に至るまで、具体的にどのような組織づくりを手がけてきたのか。塚田さん・渡邉さんに詳しく話を伺いました。

■株式会社フィードフォース

「働く」を豊かにする。～B2B領域でイノベーションを起こし続ける～をミッションに掲げ、BtoB領域で企業の生産性を高めるサービスを提供。お客様のビジネスをより創造性溢れるものに変える支援をしている。https://www.feedforce.jp/

【写真左】株式会社フィードフォース　代表取締役　塚田耕司さん
大学卒業後、新卒で金融業界へ。4年半勤務した後、友人と共にWeb制作会社を起業。同社の新規事業だったASPサービスをスピンアウトさせる形で2006年にフィードフォースを設立する。

【写真右】人事部　マネージャー　渡邉康晴（なべはる）さん
学生時代から人事の仕事に興味を抱き、新卒で人材のスカウト・ヘッドハンティング会社に入社。約3年勤務した後に、大手エレクトロニクスメーカーのグループ会社へ転職し、新卒採用業務に従事する。経営に近いポジションで人事の仕事に携わりたいと考え、2014年にスタートアップであるフィードフォースにジョイン。

会社のカルチャーを作った新卒採用

――フィードフォースさんは2006年に創業されましたが、当初はどのような組織だったのでしょうか？

塚田　：　もともと私はWebの受託制作会社を友人と共に経営していました。その会社の中で、ASPサービスを自社開発しており、そのチームをまるごとスピンアウトさせて作ったのが、フィードフォースのはじまりです。ですので、まったくのゼロから創業したというわけではありません。社員も、エンジニアや企画、ディレクター、セールスと6～7人いました。ただ創業から数年は、とにかく生きていくのに必死で（笑）。最初はカッチリとした組織も無かったというのが実情です。

――みなさん精一杯の時期だったんですね。

塚田　：　そうですね。自社サービスだけでは食べていけないので、そのかたわらで受託開発もしながら、なんとか売上を立てていました。その時は社員もだいたいの会社の売上や数値を把握していましたね。ただ、会社を継続させることにみんな必死だったので、組織や評価などについては正直、考える余裕がありませんでした。そうした時期が、2006年に起業してから3～4年は続きましたね。

――事業が安定し、次の成長フェーズに移行したのが2010年頃ということですか？

塚田　：　はい。事業規模の拡大に伴って2010年頃から転職メディアなどを使いながら、セールスの募集などを手がけはじめました。ただ、人事はいないので、私自身が求人原稿の作成から面接～採用手続きまですべてやっていましたね（笑）。

――中途採用と並行しながら、2012年には新卒の一期生を3名採用し、20名ほどの社員規模になったとお伺いしました。スタートアップとしては比較的早い時期に新卒採用に着手されているかと思いますが、やってみたことで変化はありましたか？

塚田　：　まわりの経営者から、少し余裕が出てきたら新卒採用すると良いよ、ということを聞いていたので比較的早くに取り組みました。中途採用だとその特性上、スキルが最優先されるのでそれ以外の要素は二の次でしたが、新卒採用だとポテンシャルや人柄が重要になってきます。

――新卒採用の場合、スキルよりも人柄のマッチングが重視されますよね。

塚田　：　そうした時に、どういう人を採用したいのか？と深く考えるきっかけになりました。採用したい人材像の定義が、だんだんとフィードフォースのカルチャーになっていきましたね。ちなみに新卒一期生は今年で入社7年目。まだ3名とも在籍しています。彼らの存在が会社を成長させる大きなキッカケになりました。

――2012年に新卒を採用した時点の組織はどのような状態でしたか？

塚田　：　まだ20人ほどの規模だったので、毎日メンバー全員と顔を合わせていました。評価面談・昇給は、年2回。特に評価軸などもなく、私や各部署のマネージャーが評価を行っていました。それでもなんとか組織としてまわっていましたが、これ以上人数が増えるとさすがにまわらなくなるなと思い、人事部を新設することにしました。

加えて、IT業界の採用市場はどんどん厳しくなっていましたから採用力強化の意味でも、採用活動にパワーを使うのはもちろん、入社後の育成、制度作りにも着手する必要性を感じていました。

分かりやすければいい訳じゃない。試行錯誤して行きついたノーレイティング

――そこで、2014年に渡邉さんがご入社されるのですね。渡邉さんがジョインすることによって、人事部が作られたと。

渡邉　：　はい、そうです。人事部の最初のメンバーが私になります。入社した2014年当時の社員数は30人弱。評価制度は無かったのですが、社員同士のコミュニケーションが活発で、雰囲気も良いと感じました。

事業もスケールすると感じていたので、入社して半年から1年は新卒・中途採用にコミットしつつ、社員みんなの声を集めながら会社の軸となる価値観「FFバリュー（エフエフバリュー）」を作りました。ミッションを達成するために社員一人ひとりがどのように考え、振る舞うべきかを定めた行動基準です。

渡邉　：　そして2015年には、1on1を導入しました。

塚田　：　1on1は、Googleが全社的に取り入れ、「どうやらいいらしいぞ」と周りから聞こえてきまして（笑）。

渡邉　：　実施の頻度は2週間に1回、30分を基本ルールとしていますが、細かい運用方法は現場に任せています。ちなみに私は2週間に1回、塚田と1on1をしていますが、ちょうど良いペースだと思いますね。

塚田　：　1on1を実施することで、劇的に何かが変わったわけではありませんが、取り入れて良かったと実感しています。社員がその時に思っていることを一定の短いサイクルで相談できたり、マネージャーがメンバーの心理をすぐに察知できる点が、大きなメリットですね。今後も続けていくと思います。

――そこから、人事評価制度の策定に取りかかる訳ですね。どのように策定されていったのでしょうか？

渡邉　：　まず、評価の軸を作るという目的はもちろんですが、従業員に“こんな風に成長してほしい“という会社としてのメッセージが伝わればいいなと思っていました。ですので、パフォーマンスだけで評価するのではなく、バリューも評価対象になるGE社の9ブロック（※1）を取り入れました。

実は入社面接のときに、塚田とジャック・ウェルチの話で盛り上がりまして（笑）。私も塚田も、ジャック・ウェルチが好きで、9ブロックに注目していたんです。

（※1）9ブロック…GE（General Electric）社が開発した人事評価の手法で、業績（パフォーマンス）を縦軸、行動（バリュー）を横軸にした二軸で評価を決定する。行動（バリュー）の評価は、会社として従業員に求める行動基準を定めた５つの「グロースバリュー」に基づいて行われた。

塚田　：　過去振り返ると、私が新卒で入社した金融機関は、とても細かく等級が決まっているのに、最終的には上司が鉛筆をなめて評価する。――そんな評価の仕組みにずっと違和感を抱いていて、しっくりきたのが、ジャック・ウェルチの考え方だったんです。

――9ブロックを導入してみてどうでしたか？

渡邉　：　分かりやすい評価制度ではありました。でも、分かりやすければいいってものでも無いんですよね。特に、半年に一度でバリューを評価するということが、そもそも難しかったですね。その当時は360度評価で上司以外も評価を付けていたので、ちゃんとやろうとするとかなりのパワーがかかってしまい、難しい。

結局は、その時の印象で付けざるを得えなかったというのが正直なところです。社員からの納得感も得づらかったように思います。

――それはなぜでしょうか？

渡邉　：　例えば、バリューが低いと評価されたとして、「じゃあ明日からどうすればいいんですか？」の問いには答えられないわけです。評価された側は、何を改善したらいいのか分からず、次のアクションに結びつきにくいという課題が浮き彫りになりました。

そこで2017年に、9ブロックによる評価制度を廃止して、ノーレイティングを導入しました。給与は等級制度によって決めています。それに加えて1on1による日常のフィードバックやOKRなど、成長を促進する仕掛けを行っています。

「従業員のエンパワーメント」こそが組織づくりの根底

――よくスタートアップの世界では「50人の壁」（※2）と言われる問題がありますが、実際に体験されましたか？あれば、それはどうやって乗り越えてこられたのでしょうか？

（※2）50人の壁…組織の階層構造が多重化した際に起こるマネジメント不全のこと。組織拡大に必要なマネジメント体制や人事制度などが整備されていないことが主な要因で、従業員数が50人を超えたあたりでよく発生すると言われている。

塚田　：　社員数が50人を超えたのは、創業からちょうど10年経った2016年です。

「50人の壁」というものは、あるといえばあると思います。当社も一時期は退職率が上がりました。しかし、その原因というものはなかなか明確にできないですね。中間層が薄かったり、ミスコミュニケーションが増えたり、様々な要因が重なりあっていると思います。

渡邉　：　人数が増えてくるとその分、色々なパターンが出てくるんですよね。例えば、やりたいことや向いていることを自分で見つける人もいれば、サポートやケアが必要な人がいたり。チームマネジメントが効いているチームもあれば、効かないチームも出てきたり。

――そのように日々出てくる様々な問題に対しては、どのように対応しているのでしょうか。

渡邉　：　部門を横断したマネージャー会議を行っています。2年前から、塚田を始めとする経営陣はもちろん、人事も事業部も含めた部門横断の会議です。実は、先ほどのノーレイティングやOKRなども、人事が企画して、稟議を通して・・と思われることが多いのですが、全てこの会議で事業部から上がって、運用している施策なんです。

最初に会議のメンバー全員で合宿をして出てきた課題を共通認識として持ち、その後は週一でミーティングを回しています。人事ではなく、そのチームで課題解決を行っています。

――そのような取組みが、人事ではなく現場主導で行われているとは驚きです。

渡邊　　：そうなんです。そこは、本当に人事としては有り難い環境でして。

よく他社の人事の方に、「新しい施策をやる時、どうやって現場を巻き込んでいるんですか？」って聞かれるんですが、「いや、うちは現場が動くんで・・」と答えに窮してしまいます（笑）。 

――人事部門が、何か新しいことをやりたいと言っても現場を巻き込めずに苦労されている企業さんが多い中で、塚田さんも事業部のみなさんも一緒になって会社を良くしようとされている。本当に素敵ですね。そういた組織づくりをするために何か工夫されているところがあるんでしょうか？

塚田　：　組織づくりの根底にあるのは“社員一人ひとりをエンパワーメントする”ということですね。当社のようにITをドメインにしている会社であれば、「人」こそが全てで、それが競争優位性になると思っています。逆に言うと、それをやらないと負けてしまうかなと。

――そこがフィードフォースの強さなのですね。ただ、みなさん「人」の大切さについては頭ではよく理解していると思うんです。とはいえ、事業を目の前にするとつい後回しになりがちなのが、「人」の問題だと思うのですが、その辺はどう思われますか？

塚田　：　もはや主語が違うんですよね。今は、「エンプロイー・エクスペリエンス」（※3）という言葉も出てきて、「いかに社員に気持ちよく働いてもらうかを重視する」という考え方も登場しているくらいです。

少し行き過ぎかなと思う部分はありますが、特に労働人口が減っていく日本では、意識しなければならない考え方でしょうね。間違いなくこれまでの会社と従業員の関係は逆転していくと思います。

働きやすい会社じゃないと人が集まらず、サービスを作りたくても作れないという時代がそう遠くない未来まで来ていると思います。

（※3）エンプロイー・エクスペリエンス（Employee Experience）：従業員が企業や組織の中で体験する経験を重要視する考え。いかに従業員が満足できる体験を与えられるか、というマーケティングの視点を取り入れた、企業と従業員のこれまでの関係性を崩す新しい考え方。

――たしかに、見逃せない視点ですね。だからこそ、「人」にこだわるのですね。

塚田：そういう視点に立つと、「ここで働きたい」とか、「ここだったら自分のバリューを発揮できるな」とか、従業員の内発的動機付けがめちゃめちゃ大事になってきますよね。

仕事に対して主体性を持つことがいきいきと働けるポイントだと思っているので、そのための環境作りにはこだわっています。

ーー環境作りの中で、特に大切にされていることはありますか？

塚田：自分が裁量を与えられていて、自分の意志でやっていると思える環境をいかにつくるか、そこが大切にしているところですね。OKRや1on1などもその中の一つだと思います。

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やっぱり一つにまとめると「エンパワーメント」というところに内包されるのかな。そこに向かって色々な試行錯誤しています。

新しい取り組みをすれば、その分、新しい課題が出てきています。解はありませんが、ベースとなるカルチャーが盤石であれば、次に壁があったとしても乗り越えていくことができると思います。

（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：古林洋平）

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