「管理ゼロで成果はあがる」に学ぶ！第二回『自律的に働く～人を支配しているものをなくす～』

「ノルマなし、オフィスなし、管理職なし！」という斬新な経営で、自由な働き方を実現しつつ成果をあげている株式会社ソニックガーデン。

「そんな自由な方法でちゃんと成果が出るだろうか？」と疑いたくなる内容ばかりですが、代表取締役社長の倉貫さんは、「管理をしなくても成果が出るのが究極のマネジメント」と語ります。

そこで、これまでソニックガーデンさんが実際に取り組んできた内容を元に執筆された『管理ゼロで成果はあがる』の内容にそって、明日からできる取り組みとワンポイントアドバイスについてご紹介いただきました。

倉貫義人さん
株式会社ソニックガーデン創業者・代表取締役社長
1974年生まれ。京都府出身。大手SIerにてプログラマーやマネジャーとして経験を積んだのち、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのマネジメント・バイ・アウトを行い、ソニックガーデンを設立。
「納品のない受託開発」という斬新なビジネスモデルは、船井財団「グレートカンパニーアワード」でユニークビジネスモデル賞を受賞。2018年には「働きがいのある会社ランキング」に初参加5位入賞と「第三回ホワイト企業アワード」イクボス部門賞受賞。著書に『管理ゼロで成果はあがる』など多数。

自分たちなりのスタイルで成果を出せる働き方とは

私たちソニックガーデンは、「納品のない受託開発」というビジネスモデルで、ノルマもなければ、オフィスもない、管理職もない世間一般の企業とは全く違った経営スタイルです。

これまで私たちがやってきたことを踏まえて、多くの人が自分たちなりのスタイルで働き、幸せになるために、何かお伝えできることがあるのではないか、との思いから『管理ゼロで成果はあがる』を執筆させていただきました。

まず、ソニックガーデンがここに至るまでに行ってきたことの、最初のステップは第一回でお伝えしたとおり「生産性を上げる」ことでした。そうして生産的なチームができたら、次は個々の自律性を上げていき、最終的に独創的な働き方ができるようになりました。今回は「自律的に働く」がテーマです。

会社にとっても個人にとっても大事な「自律性」とは？

自律性というのは、「自分で自分のことをマネジメントする＝自分で選択できる」ということだと思っています。そして、自分で物事が選択できるというのは「自由」につながります。自由な状態というのは、個人にとって究極の幸せなんじゃないかな、と考えています。だからこそ会社という単位でもそうありたいと思っています。

選択できる自由がなく、誰かに言われた仕事をやり続けて、「管理されないと成果出せません」という人は、一生自分で仕事を選べません。それは、少なくとも僕からすると不幸なことです。ですから、まずは自分のためにも自律性を身につけるというのが、とても大事なファクターだと思っています。そう考えると、経営の仕事は個人の適材適所を見つけること、マネジメントは個人の望む働き方や、成果が出しやすい方法を考えて、会社の成果につなげることになりますよね。

管理をしなくても、社員が勝手に頑張ってくれてる状態が理想的です。そうしたほうが、社員個人にとっても幸せだし、管理しなくても成果が出るなら、会社としてもいいはずです。

その具体的なアプローチを考えてみましょう！

管理をなくす　～セルフマネジメントで働くチームをつくる～

機械のように同じことを繰り返すルーチンワークや、マニュアルどおりに働けばいい単純労働であれば、計画や手順どおりに仕事するかどうかを管理していくマネジメントでもうまくいきました。

しかし、テクノロジーが発達するほど、単純労働の割合は減っていき、新しいものを生み出すような創造性が求められる仕事が増えていくでしょう。私たちが取り組んでいるプログラミングの仕事でも、1行1行まで指示できません。こうした仕事では、指示命令のマネジメントをしても卓越した成果を出すことはできないため、セルフマネジメントが求められます。セルフマネジメントには、3つのレベルがあるので確認してみましょう！

●セルフマネジメントの3つのレベル

selfmanagement

セルフマネジメントのレベルは3つの観点でレベル分けをしています。「仕事」とは進め方や価値の出し方を意味しており、「自分」とは自分自身の健康や考え方を意味しています。そして、「組織」は仕事をするうえでの周囲との協調性やコミュニケーションを意味しています。

上記の観点から3つのレベルをまとめると、
Lv.1 自分に与えられた仕事を1人でできる
Lv.2 自分に与えられたリソースで成果を出す
Lv.3 自分で仕事を見つけて成果をだす
となります。

Lv1. 自分に与えられた仕事を1人でできる
成果の見えるひとまとまりの仕事を与えられたときに、その仕事の中身を分解してタスク一覧をつくり、タスクの順番と優先順位を決めて、時間管理をしながら仕事を終えて報告できる、という段階です。

Lv.2 自分に与えられたリソースで成果を出す
自分に与えられた時間や予算といったリソースの範囲内で、どの仕事を優先するか、どの仕事をやめるかを決めて、成果を出していきます。

Lv.3 自分で仕事を見つけて成果をだす
自分自身の裁量で、その会社やチームにとっていいと思えることであればなんでもやるし、リソースの管理も自分で考えるようになります。自分で仕事を見つけたり、自主的に仕事を取り組む能力が求められます。この段階になれば、もう管理は不要です。

●セルフマネジメントの効果：互いに信頼しあうことで、自己組織化されたチームになる

セルフマネジメントができたとしても、分野によっては、やはり得意不得意はあります。そうしたお互いの長所短所を補いあえることがチームのよさです。信頼して、任せる。任されていると信じて、応える。互いに信頼しあうことで、自己組織化されたチームになれます。

評価をなくす　～個人の成長と会社の貢献の「すりあわせ」をする～

セルフマネジメントができる人材で、フラットな組織を実現するために、最も考えなければいけないのは評価です。従来のヒエラルキー型組織では、上司が部下を評価することは責任の一つであり、権力でもありました。上司が部下に配慮したとしても、構造的に「上司の指示に従わないと良い評価がもらえない」ので、部下は従わざるをえません。そうしたわかりやすい評価指標は、難しいことを考えずにモチベーションを維持できるため、従来のマネジメントでは重宝されてきました。しかし、そうした昔ながらの評価では多くの現場で問題が出てきています。

●目標設定と評価がもたらす4つの問題

①わざと低めの目標を設定しようとしてしまう

評価は「目標を達成できたかどうか」に対してするものなので、部下の個人ごとの目標を設定する際に、絶妙にクリアできるような内容に落としこもうとすることが起きてしまいます。評価される本人とも、あまり高すぎないよう、低すぎないよう目標の置きどころを探るような話をすることになります。

②評価までの期間が長すぎて目標が変わってしまう

半年に一度の評価というのも、間が空きすぎています。外部環境の変化が激しくなっている昨今、仕事の優先度や進め方が変わる可能性も十分あります。その結果、「評価するときには当初の目標と違っていた」なんてことが起きるのです。

③短期目標になってチャレンジしなくなる

「目標設定をして評価をする」という構造だと、減点方式での判定になってしまいがちです。当初に計画していたことをしっかりとやれる人のほうが評価されて、それをクリアしたうえで新しいことにチャレンジしたとしたら大きな評価になりますが、もし当初の目的は横に置いておいて、新しいことにチャレンジして評価されるかといえば、それは難しいところです。

④評価する人を見て仕事をしてしまう

上司がいて評価を下すとなると、どうしても評価する人のことを気にしないではいられません。「評価なんて気にしないで、お客様のために働きましょう」とかけ声をかけても、そのかけ声をかける上司のことが気になってしまいます。また、評価をしてくれる人がいることで、人によっては精神的な依存も生まれてしまうこともあるでしょう。

●評価がなくても公平かつがんばる秘密

わたしたちの会社では、ノーレイティング※に似た取り組みをおこなっています。以前は評価面談をして報酬に結果を反映していましたが、プログラミングで問題解決する仕事で評価することの難しさと、評価がもたらす弊害を考えて、評価をなくしてしまうことにしました。

※ノーレイティング：A評価、B評価などの社員のランク付け（レイティング）を行う年次評価制度を廃止すること。ランク付けのかわりに、コーチング等を通じた上司・部下のコミュニケーション頻度を増やします。

報酬や昇格に関しては、「職種ごとに基本的な給与はほぼ一律にして、賞与は山分けにする」といった極めてシンプルな手法をとっています。「サボるやつは出てこないか」「生産性の高い人にとっては、不公平にならないか」という懸念に対しては、「成果を出してしまえば、それ以上に稼ぐための仕事をしなくてもいい」という形で対応しました。つまり、私たちにとって生産性を高めたり成長するモチベーションは、「自由にできる時間が得られる」ということなのです。

ただ、ここでお伝えしたいのは、「わたしたちは評価を一切なくしてしまいましたが、全ての会社がそうすべきだとは思っていない」ということです。ぜひ、自分たちの会社だったらどうなるのか？というのを考えてみてほしいと思います。評価は何のためにするのか。評価をなくしてみたらどうなるのか。評価ってそもそも必要なのか。評価に限らず、これは本当に必要だったっけ？と見直す機会を持つことこそが、大切な一歩だと思っています。

「人を育てる」ではなく「育つ環境を与える」

今回は、働く楽しさや環境を自分自身でつくるための「自律的に働く」についてお伝えしました。

今は、会社の寿命より人が働く時間のほうが長くなるような時代です。そんな時代には「会社がなくなっても困らないだけの実力をつけた社員に育てる」ことこそがリーダーの本当の責任だと考えています。

社員1人1人が会社に依存しないで、自律していけるくらいになっているほうが会社全体のパフォーマンスは高くなるし、そんな自律できるような人材でも「ここで働きたい！」と思ってもらえるような会社をつくるほうが健全でしょう。

そして、もはや「人を育てる」なんて考えずに、「育つ環境を与える」ことのほうがよほど効果的であると考えています。「教育する」のではなく、やってみせる→やらせてみる→フィードバックするというサイクルを通じて「仕事の中で育てる」ことが、これからの会社や組織で求められてくるのではないでしょうか。

次回は、最終ステップである「独創的に働く」ことについてお伝えしたいと思います。「独創的に働く」とは、業界の慣習や常識にとらわれることなく、独創的なビジネスモデルやマーケティングの手法を見つけだすことのできる実力のついたチームになっていきます。他社にはない独創的な働き方を実現することが、チームにとっての強みもなっていくことでしょう。

次回もぜひ御覧ください。

（構成・取材：大島亜衣里、文：竹渕航章、撮影：古林洋平）

管理ゼロで成果はあがる～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう　倉貫義人 (著)

人生の100％を楽しめる組織を作る“究極のマネジメント”とは
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