企業におけるジェネラリスト・スペシャリストの定義とは？

ジェネラリストとは多様な専門性を活かして総合的判断する人を指し、スペシャリストとは特定の専門分野に精通している人をいいます。それぞれの強みを活かした配置や社内異動は、業務のパフォーマンス向上に不可欠です。そこで本記事では、ジェネラリストとスペシャリストの定義や具体的なキャリア形成についてご紹介します。

ジェネラリストとスペシャリストの定義とは?

ジェネラリストとスペシャリストという2つのタイプを比較することで、それぞれの特性が見えてきます。対義語という位置付けにされることもある、この2つの定義を解説します。

ジェネラリストとスペシャリストの違い

まずは言葉の意味、そして具体的な職種から違いを見ていきます。国語辞典では次のように説明されています。

• ジェネラリスト：分野を限定しない広範囲な知識・技術・経験を持つ人
• スペシャリスト：特定の分野に深い知識や優れた技術をもった人

職種から分けてみると次のようになります。

• ジェネラリスト：役員、管理職、プロデューサー、総務、人事など
• スペシャリスト：エンジニア、デザイナー、ディレクター、経理、研究員など

ジェネラリストはより広く、スペシャリストはより深い知識や経験を持っているということがいえるでしょう。

総合職、一般職、専門職との違い

日本企業の多くは総合職と一般職、それに加えて専門職や技術職という区分を持っています。大まかに言えば総合職がジェネラリスト、専門職がスペシャリストということになりますが、ジェネラリスト、スペシャリストの定義とは別のものと考えるべきでしょう。

• 総合職：総合的な判断を要する基幹的業務に従事する
• 一般職：定型的・補助的な業務に従事する
• 専門職：専門的な知識や技能が必要な業務に従事する

総合職は定期的に部署を転々と異動し、結果としてジェネラリストになるのですが、この考え方は長期的なキャリア形成を前提とした区分とも言えるでしょう。さらに総合職は幹部候補、一般職は事務、専門職は技術者や専門家とほぼ同義とされ、それぞれのキャリアには比較的高い垣根があるのも特徴です。

本来のジェネラリスト、スペシャリストの意味は、入社からのキャリアコースの区分ではなく、時には転向も比較的容易にできる「役割」の区分ともいえるのです。

ジェネラリストとスペシャリストの定義

言葉の意味や職種、日本企業で言う一般職や総合職との違いなどについて説明しました。これらを踏まえてジェネラリストとスペシャリストを定義付けすると次のようになります。

• ジェネラリスト：多様な専門性を活かした業務に就き、総合的判断を高めることによってキャリアアップするポジション
• スペシャリスト：専門の分野に特化した業務に就き、専門性を深めることによってキャリアアップするポジション

ジェネラリストとスペシャリストの役割分担と配置

働き方変革や採用コストの面から、余裕を持って人材を抱えられる企業は、あったとしてもごくわずかでしょう。つまり、多くの企業では限られた人材で、適切な役割分担や配置を行うことが職場のパフォーマンス向上に一層欠かせなくなっています。

スペシャリストが少ないと言われる日本企業

日本企業では「総合職」という名のもとにさまざまな部署を定期的に異動させ、ジェネラリストを育成する傾向があります。これは基幹的業務を任せることができる、将来の幹部候補社員を育てるためには有効です。

しかし一方で、従来のような封建的なヒエラルキーを重視する会社組織では、スピード、革新、創造といった面で鈍化しやすい一面があります。さらに、年功によって管理職を与える習慣も廃止されつつあり、ジェネラリストを大量に必要とするこの方法も徐々にその意義を失いつつあるのです。

小集団ではスペシャリストも管理ポストに

判断と行動スピードに優れた小集団である「プロジェクトチーム制」などでは、スペシャリストの中からプロジェクトリーダーを選出するケースもあります。このときリーダーを務める社員は、普段はスペシャリストですが一時的にジェネラリストに転向することになるといえるでしょう。

こうした小集団の場合はジェネラリストの能力も不可欠となるため、一般的にその専門分野以外の軸で動くことが難しいと言われるスペシャリストでも、管理職を担える人材を育成することは必要です。実際に、一時的なプロジェクトリーダーの経験を何度か重ね、本来スペシャリストであった社員をジェネラリストとして育てていくこともあります。

一方で専門性を高め、スペシャリストとしてキャリアアップした場合に、指示系統に影響の少ない「シニアエンジニア」といったポストを与える会社もあります。

ジェネラリストとスペシャリストのキャリア形成

新卒で入社した場合、総合職であっても最初は何らかの専門性を身につけることになります。また、中途採用であれば専門性または管理職経験などスペシャリストとして評価され入社している場合もあります。

その後、部署異動やリーダー経験、自己啓発などによってジェネラリストになるか、専門性を高め、スペシャリストとしてのキャリアを歩むかという選択肢があります。このようにジェネラリストとスペシャリストのキャリア形成には、職務歴も考慮して考えていく必要があります。

では、具体的にどのようなキャリア形成があるのか、２つの例をご紹介します。

ジェネラリストを目指すケース

ジェネラリストを目指すケースは大きく2つのルートが考えられます。

ひとつは、社内で定期的な異動により広い知識や技能を得て、総合的な判断ができるジェネラリストになることです。

もうひとつは、スペシャリストとして知識や経験を磨きながら、チームリーダーなどの経験を得てジェネラリストに転向するルートです。スペシャリストからジェネラリストへ転向するケースでは、それまで経験した分野にマネジメントスキルを積み上げて管理職になります。ただし、プレイングマネージャーとしての役割や後進の指導のために、転向する前の専門性を錆びつかせないようにする必要もあります。

また、ジェネラリストに転向したあとも、経営の核に近い働き方になるため、新たな専門性を身につけることも求められる可能性もあります。

スペシャリストを目指すケース

終身雇用や年功序列といった慣習が薄れてきたため、より合理性を求められるようになっています。そのため、個々の成果が出しやすく評価しやすいスペシャリストを育成する会社が徐々に増えてきています。

入社時から専門的分野で技能や経験を蓄積することが、スペシャリストのキャリアとしては一番の近道です。例えば、製造、生産管理、品質保証など関連性の高い職種間の定期的な異動は、スペシャリストとしての専門性を高めることができます。他にも、総務などの事務系総合職からスタートした場合、法務や会計などスペシャリストへ転向することも考えられます。

また、短期間にスペシャリストを育成するため、国家資格の取得や検定合格を奨励、支援する企業も少なくありません。

まとめ

ジェネラリストは多様な専門性を身につけて総合的判断ができる人である一方、スペシャリストはひとつの専門分野に特化した知識や技術を持つ人とされています。ただ、昨今の人材不足やビジネスの流動性により十分な人材確保や育成が難しいため、柔軟なキャリア形成を考える必要があります。それぞれの特徴をしっかり把握し、人材適正や配置なども考慮しながら効率的に組織づくりをしていきましょう。