管理ゼロ！人事評価・目標ナシ！それでも成果をあげて成長を続けるソニックガーデンの軌跡とは？

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「ノルマなし、オフィスなし、管理職なし！」という斬新な経営で、自由な働き方を実現しつつ成果をあげている株式会社ソニックガーデン。代表取締役社長の倉貫さんは、「あくまで手段であり、本質を追求した結果」だと語ります。
では、どのような過程を経て、現在のかたちになっていったのか、HITO-Linkパフォーマンスのプロダクトマネジャー・浅沼祥が聞き手となり、その軌跡を伺いました。

倉貫義人さん（写真右）
株式会社ソニックガーデン創業者・代表取締役社長
1974年生まれ。京都府出身。大手SIerにてプログラマーやマネジャーとして経験を積んだのち、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのマネジメント・バイ・アウトを行い、ソニックガーデンを設立。
「納品のない受託開発」という斬新なビジネスモデルは、船井財団「グレートカンパニーアワード」でユニークビジネスモデル賞を受賞。2018年には「働きがいのある会社ランキング」に初参加5位入賞と「第三回ホワイト企業アワード」イクボス部門賞受賞。著書に『管理ゼロで成果はあがる』など多数。

浅沼祥（写真左）
パーソルプロセス&テクノロジー株式会社
HITO-Linkサービス開発部　HITO-Linkパフォーマンスグループ　マネジャー
1989年生まれ。東京都出身。東京理科大学卒業後、パーソルプロセス&テクノロジーに新卒で入社。システム開発や運用・保守、プロジェクトマネジメントに関わった経験をもとに、2018年4月よりHITO-Linkパフォーマンスのプロダクトマネジャーを務める。

「納品のない受託開発」からはじまり、「管理ゼロ」に行き着くまで

浅沼：
ソニックガーデンさんは、「納品のない受託開発」という斬新なビジネスモデルでエンジニア界の中でも一目置かれる存在だと思うのですが、現在に至るまでの経緯を教えてください。

倉貫：
ソニックガーデンはもともと大手SIerの社内ベンチャーとして立ち上げた会社です。立ち上げから2年後の2011年に、私たちが買い取る形で創業しました。
現在8期目で、従業員は私を入れて36名です。立ち上げのきっかけは、エンジニアとしてシステムの受託開発を行っている中で、納品してお金をいただく“受託開発のモデル”に疑問を覚えたからです。

受託開発で納品してお金をいただくと仕事は終わりですが、お客さんの立場からすると、完成したシステムだけもらって終わりではなく本当はそこからがスタートなんです。
システムを実際に動かし始めてから要望が出てくるにもかかわらず、納品されてしまうと、お客さん側では改修できません。改修しようとすると、改めて見積もりが必要です、と。

こんなおかしなことが起きてしまう一番の元凶は何だろうか？と考えたところ、「納品」に行き着きました。そこで、納品をなくし月額定額のサブスクリプションモデルでの受託開発にたどり着きました。

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浅沼：
「納品をなくす」というビジネスモデルから発展して、さらに、「管理をしなくなる」に至るまでにはどういう経緯があったんですか？

倉貫：
私たちは、「顧問エンジニア」という役割で仕事をいただいていますが、納品以外にやめたかったのが「人月ビジネス」です。エンジニア1人が1ヶ月働くことを“1人月”とカウントしお金をいただく、時間給の考え方です。
語弊があるのは承知ですが、生産性を上げずに時間をかけた方が売上があがるという構造です。これは本質的ではないと思い、人月ビジネスをやめ、生み出した価値や成果でお金をもらいたいと思いました。
弊社の場合は、月額固定で費用をいただいていて、アウトプットに満足いただけなければ解約されますのでそこを成果としています。

結果、働く上で時間の概念がとっぱらわれました。そうすると、お客さんに働く時間を提示する必要がなくなりました。
そして、常駐する必要もないので、テレビ会議を利用すると、オフィスに出社する必要もなくなりました。在宅勤務が増えて、半数以上が関東以外の都市の社員になりました。そうすると、東京のオフィスさえ必要ないのでは？ということになり、2016年にオフィスを撤廃しました。

浅沼：
なるほど。最初からオフィスをなくすことを目的にしたのではなく、本質を考えていった結果、自然と行き着いたんですね。

倉貫：
おっしゃる通りです。オフィスをなくしたら、今度は、社員の管理はどうするんだという話になりました。
しかしこれも同様で、管理って何のためにするんだろう、と考えました。

指示・命令をして仕事しているかを見るのが管理だとしたら、私たちは、お客さんとのやり取りから開発まで全て一人の人間がやるスタイルなので、指示・命令は必要ない。というより、上司よりも現場のエンジニアの方が詳しいので、そもそも指示できないんですね。

では、いいシステムを作ってください、お客さんのために頑張ってくださいっていう声掛け？いや、要らんな、と。（笑）

浅沼：
とはいえ、売上は気になりませんか？

倉貫：
これは私たちがサブスクリプションモデルだからですが、基本的にお客さんからの月額定額で社員も給与も年俸制なので、毎月決まったお金が出ていく。入るのも、出るのも、大体決まっていて波がないようにしています。
だから社員は数字を気にせず、何を気にするのかというと、お客さんの満足だけを気にしています。基本的に満足してもらえていれば継続してもらえますので、数字など細かいことは気にせず目の前のお客さんだけに集中できる仕組みです。

あと、これは持論ですが、数字で管理して業績が上がるかといったら疑問です。数字を見たら、分かることは分かりますが、やるべきことは、ただほんとに価値を出すことだけなんですよね。

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給与一律は必ずしも正解ではない。ただ、評価のあり方や目的を問い直すことは、どこの会社もやるべき

浅沼：
それでは、人事評価についても教えてください。ソニックガーデンさんの「給料一律、評価なし」というのはどのように成り立っているんでしょうか？

倉貫：
まず、給料一律というのはその職種に応じて一律、という意味です。「弟子」と呼ばれる新卒入社の社員と、そこから「一人前」になった社員の給料は違います。でも一人前になったら皆同じです。

浅沼：
その中で階層付けしない、つまり評価しないのはなぜなんですか？

倉貫：
評価が本当に大事なのか、という話ですね。何のために評価しているのか。そこを問い直す必要があると思います。
そもそも、評価されてモチベーションが上がるのかというと、一瞬は上がるかもしれませんが、ずっと続くかというとそんなことはない。

さらに、評価が下がった人はモチベーションが下がりますよね。もし、みんな同じ仕事で、マニュアル通りにすれば成果が上がる仕事だったら一律に評価できるでしょうが、今どきそんな仕事の方が少ないです。

浅沼：
成果が数字に表れやすい営業でさえ、結局は運だという話もありますよね。
たまたまいいお客さんにつながってとか、たまたま直接偉い人と会えて、みたいなことで。エンジニアの評価はさらに難しいです。

倉貫：
エンジニアの生産性はいつ分かるのか、という話ですね。ソフトウェアの世界だと「保守性」といいますが、例えばソースコードの直しやすさなどが本来、評価されるべきポイントです。
しかし実際は、数年後のバージョンアップに備えて直しやすいソースコードを作りました！と言われても、その時点では評価できないわけです。ましてや、時間をかけていいソースコードになっているんです！と言われても普通の上司は評価できません。

浅沼：
評価ができないものを無理やり評価しなければいけない状況ですよね。

倉貫：
ただ、給与一律にすることが必ずしも正解ではないと思っています。
いずれ私たちも他の方法をとるかもしれない。ただ、評価のあり方や、目的を問い直すことは、どこの会社でもやるべきだと思います。

個々の強みと弱みを活かし合うからこそ、クリエイティブな仕事ができる

浅沼：
管理や評価をしない代わりに、成果が出やすい環境づくりやフィードバックを通じた成長のサポートに注力しているということなんですね。

倉貫：
私たちは、セルフマネジメントといっていますが、自分自身をマネジメントしてちゃんと成果が出せるように育てるとか、社員が気持ちよく前向きに仕事ができるかどうか、に注力しています。
また、定期的に仲間や関係者でフィードバックし合う、「すりあわせ」という機会をたくさんつくることに注力しています。

浅沼：
弊社でも個人にフォーカスして社員がどのようなキャリアを描いていきたいのかや、その道筋を一緒に描くことなどを直属のマネジャーだけではなく、グループ全体のマネジャーを集めて議論する場を設けようとしています。
現状は、評価制度は存在するのですが、できるだけ個人にフォーカスしていきたいなと思っています。

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倉貫：
そのほうが本質的ですよね。ランク付けをすることが、会社としてやるべきことではないはずなので。相対評価というのも、やっぱりつらいものがあります。

私が前の会社で困ったのは、部下が何人かいて、それぞれ得意・不得意はあっても、それぞれ優秀だし成果も出す。みんな最高ですって評価をつけたら、会社からは、「みんな最高は駄目だ、順位を付けろ」と。最高、最高、最高でいいじゃないと思いましたね。（笑）

浅沼：
ピラミッド組織の弊害ですね。明らかに差があればいいですが、甲乙つけがたい時は大変です。

倉貫：
そうなると、本当は優秀な人が席がないために出世できず辞めちゃうんですね。軍隊とかなら分かります。
でも今どき、チームで仕事をするときにみんな得意・不得意があって、それを生かし合うからいい成果が出せる。クリエイティブなものを作るときってみんなの強みと弱みを生かさないと、いいものはできないですよね。全員カメラマンで、映画は作れないですよね。全員俳優でも無理ですし。

仕事においても全く一緒です。成果を出すためのマネジメント自体は肯定していますが、昔ながらの手法のままやろうとしているのが、時代に合わなくなってきたんじゃないかな、という感覚があります。

手段を目的にせず、本質から丁寧に考えて行った結果が今にある

倉貫：
これは、何かを変えるときに大事なポイントなんですけど、やってみて失敗したら変えましょうではなく、やる前に上手くいくようにしてから変えればいいんですよね。
本社オフィスをなくすのもキャッチーなので目を引くみたいですが、単にオフィスをなくしたらうまくいかないに決まってます。
私たちがどうしたかというと、オフィスの機能が何だったのかと考えたんです。
オフィスの機能としては、仕事のコミュニケーションや雑談のコミュニケーション。また、顔を見て仕事をする一体感とか。だったらその機能を補完する何かが必要ですよね。

まず、物理的なオフィスの代わりに、在宅勤務している人でも利用できる仮想空間にオフィスを作りました。そこでコミュニケーションを取るようになって、そのバーチャルオフィスで普通に雑談したりコミュニケーションを取れるようになってきました。
そこでやっと、物理的なオフィスはなくてもいいよね、となってはじめて、オフィスを撤廃しました。

浅沼：
なくすことが目的になっちゃっている感じですね。順番逆にしたら、うまくいかないに決まってる。（笑）
本質をないがしろにして、答えだけ探そうとするのがよくないんでしょうね。

倉貫：
そうなんですよ。私たちもなにも最初からこの形ではなかったので。
では、その最初のステップは何だったかと考えると、生産性でした。生産的なチームができたら、次は個々の自律性を上げていく。

そうして個々がセルフマネジメントできるようになったら、最後に独創的な働き方に至ると考えています。このステップを飛び越えて、表面の制度や働き方だけ変えようとするのは違うと思いますね。

本質を問い直すことで、その意味付けが変わる

浅沼：
繰り返しにはなりますが、人事評価や管理をなくすことは目的ではない、ということですね。

倉貫：
そうです。ですから既に色々な制度や仕組みがある中でも、できることはあります。管理の裏にあったのは何なのか、評価の裏にあったのは何なのか。階層をつくった裏には何の本質があったのか、を考えることが一番大切です。
本質を問い直そうということを、私は著書や講演会などで伝えていますし、そのきっかけづくりができればいいなと思っています。

実際に、ある読者の方からもらった感想で、私の本を読んで、マネジャー陣が集まって、評価について改めて考えてみたそうです。結果、その会社さんでは評価をすぐになくすことはできないと。
だけど、何のために評価するのか、マネジャーの中でコンセンサスが取れたそうです。今までは常識だから、会社がやれというからやっていた評価が、マネジャーにとって意味のあるものに変わったんですね。

そんな風に、考えるきっかけにしてもらえたら非常にうれしいと思います。会社も一社一社違って、ビジネスも働いている人も違うので、正解の形はその数の分だけきっとあるはずなので。自分たちなりのことを考えてもらうのが大事だなと思っています。

浅沼：
最後に、ソニックガーデンさんが今後、目指すものや目標はありますか？

倉貫：
プログラマーという職業を一生の仕事にすることは、これまでもこれからも目標ですね。プログラマーがプログラマーとしての生き方を全うできるか、そのためのビジネスモデルが用意できるか、が勝負ですね。

あとは「遊ぶように働く」という、私たちの働き方のビジョンがあるので、外から見て、「この人たちは遊んでいるのか、働いているのか分からない」というぐらいの楽しい働き方ができたらいいなと思っていて。それは続けていきたいです。
社員が増えても、みんながそう思える会社にしていくということは目指したいというか、頑張りたいなと思っています。

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（構成・取材・文：大島亜衣里、撮影：古林洋平）

管理ゼロで成果はあがる～「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう　倉貫義人 (著)

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